O problema que antecedeu o workshop
Existe uma confusão silenciosa que se instalou nos times de produto nos últimos anos.
Confundimos velocidade de entrega com qualidade de decisão.
Não é falta de capacidade técnica. Não é ausência de boas práticas. É um problema de interpretação: passamos a aceitar throughput como evidência de performance, sem questionar a qualidade das decisões que antecedem a entrega.
O resultado é uma ironia cara: organizações que se tornaram altamente eficientes em executar decisões ruins.
O Manifesto Ágil surgiu como resposta a décadas de processos rígidos que produziam sistemas que chegavam tarde e desalinhados com os usuários. A revolução era necessária. Mas o mercado capturou a parte mais visível — entregar rápido — e deixou de lado a parte mais difícil: decidir bem antes de entregar.
Quando o contexto mudou — quando o risco deixou de estar na incapacidade de entregar e passou a residir na qualidade das decisões que antecedem a entrega — o modelo não acompanhou.
Foi a partir dessa tensão que nasceu o workshop.
O que foi proposto
A proposta para o offsite da Rock Enchantech era simples na teoria: tirar os times de uma lógica de output e colocá-los numa estrutura de experimentação orientada a aprendizado.
Sair do Time-to-Market como commodity. Tensionar o Time-to-Learn como novo princípio orientador.
Na prática, isso significou colocar seis grupos em contato com um conjunto de evidências simulando a rotina real de uma pessoa de produto — adaptado ao contexto da empresa:
- e-mail topdown
- ticket de atendimento
- áudio de cliente impactado
- dados fragmentados
Tudo propositalmente ruidoso. Tudo exigindo interpretação. Nenhuma resposta certa disponível.
A instrução era filtrar o ruído, definir o problema real e construir a hipótese mais barata possível para começar a testar.
O que aconteceu na sala
Diante dos mesmos insumos, cada time chegou a uma leitura completamente diferente.
Para alguns, era falha operacional. Para outros, problema de comunicação — e uma notificação push seria suficiente para resolver. Isso, por si só, já revelava a complexidade do produto em questão.
Quando o RICE entrou como instrumento de priorização, havia conforto. O framework oferecia objetividade. As iniciativas ficavam comparáveis. Os grupos debatiam, ajustavam, pontuavam.
Mas havia uma premissa implícita sustentando toda aquela objetividade: a de que o contexto era estável.
É raramente assim.
A ruptura
No momento em que os grupos estavam mais seguros em suas análises, os wildcards chegaram.
Cada time recebeu um evento inesperado que alterava a leitura inicial:
- regulação pesada com prazo inegociável
- MAU subnotificado
- cliente representando 20% da receita exigindo prioridade imediata
RICE saindo de 80 para 400. Despencando de 250 para 50. O que parecia decisão estruturada entrou em colapso.
A sala se transformou. Deixou de ser um ambiente de execução orientada e começou a operar como produto opera de verdade: decisão sob incerteza e pressão constantes.
Um dos grupos, pressionado pelo wildcard do cliente de alta receita, produziu instintivamente duas versões do RICE — uma refletindo o cenário original, outra incorporando a nova pressão de contexto. E apontaram para o recém-apresentado CPO com uma proposta: “agora a gente leva isso pro diretor decidir a prioridade.”
Isso não é fuga. É rotina em produto. Somos guardiões do trade-off.
O que o RICE não resolve
Quando utilizado como ferramenta de priorização definitiva, o RICE transmite uma sensação de segurança que não passa disso: uma sensação.
Ele organiza a decisão dentro de um portfólio. Mas não valida as premissas que sustentam essa decisão.
Sem validação, não temos priorização. Temos uma ordenação de opiniões com carinha de método — e suscetível à pressão do próximo wildcard.
A pergunta que deveria anteceder qualquer priorização não é “o que devemos priorizar?” É:
“O que precisamos aprender para tomar essa decisão com mais segurança?”
Essa mudança parece simples. Ela altera completamente o trabalho.
A Confiança como evidência
O ponto mais negligenciado do RICE é o C — Confiança.
Na maioria dos usos, Confiança é um número que o grupo chuta com base em feeling. O que o workshop propõe é diferente: Confiança é evidência acumulada. E existe uma progressão clara entre tipos de evidência — da intuição pura ao teste A/B em produção — onde cada nível sustenta uma decisão com um risco correspondente.
O que isso muda na prática? A pergunta operacional se torna:
Qual é o menor experimento possível que me permite ganhar confiança para decidir?
Durante o workshop, um dos grupos — composto por pessoas de dados e produto — desafiou essa lógica. Propuseram um teste A/B extremamente simples: uma variação leve, de baixo esforço, aplicada em um fluxo já existente, capaz de gerar relevância estatística em pouco tempo.
Contrariava o que eu mesmo apresentava como referência. E estava certo.
Esse foi um dos momentos mais valiosos do workshop — porque deslocou a discussão para onde ela precisa chegar: como desenhar o próximo passo inteligente o suficiente para aprender rápido, sem pagar custo desnecessário.
O que ficou
O workshop não terminou como planejado. Quando notei o aprendizado acontecendo de forma orgânica e independente — a sala operando como um organismo vivo, premissas sendo questionadas, decisões revistas — a decisão deixou de ser sobre cumprir o plano e passou a ser sobre priorizar valor.
Exatamente o que o workshop ensina.
O que ficou para os participantes: questionamento antes de execução, distinção entre ideia e hipótese, e a percepção de que decisões em produto não são estáticas — são provisórias e dependentes do contexto que as sustenta.
O que ficou para a Workshopee: a confirmação de que o método funciona, e que o momento mais valioso de um workshop não é quando tudo segue o plano — é quando o contexto muda e os participantes sabem o que fazer com isso.
O Workshop Manifesto de Produto está disponível para times e empresas. O conteúdo é adaptado ao contexto de cada cliente.